Профессиональная уборка ЛПУ
Опыт Детской городской клинической больницы 5 им. Н.Ф.Филатова
О необходимости профессионального клининга, о новом опыте и возможных перспективах профессиональной уборки в ЛПУ, о том, что такое инсорсинг и аутсорсинг рассказал главный врач ДГКБ № 5, г. Санкт-Петербург, председатель Комитета по предпринимательству в области здравоохранения Санкт- Петербургской Торгово-промышленной палаты, к.м.н., Александр Яковлевич Голышев.
Внедрение новых управленческих решений в части менеджмента вспомогательных функций ЛПУ относится к области стратегического управления ЛПУ. Вспомогательные функции, как уборка ЛПУ, охрана, техническое обслуживание зданий и оборудования могут управляться как своими силами, так и передача их сторонней организации. Аутсорсинг – передача функций и процессов сторонней организации на долгосрочной основе не менее 3-5 лет. Таким образом, аутсорсинг не возможен на рынке государственных услуг, действующих в соответствии ФЗ-94. Выходом для реинжиниринга процесса является инсорсинг — укрупнение и концентрация процесса в одном подразделении ЛПУ. В нашей больнице с 2008 года началась перестройка процесса профессиональной уборки по принципу инсорсинга.
Ни для кого не секрет, что с профессиональной уборкой (клининг) в лечебных учреждениях связано немало проблем:
- низкая зарплата сотрудников, которые занимаются якобы профессиональной уборкой;
- низкооплачиваемые и плохо мотивированные сотрудники дают низкого качества услуги;
- непрестижность профессии (отношение медиков к палатным санитаркам весьма пренебрежительное, поэтому в клиники не приходят люди, которые хотели бы заниматься этой технологией);
- отсутствие специальных знаний, как у уборщиков, так и у клининговых компаний;
- неготовность главных врачей к новшествам (клининговые компании, обращавшиеся к главным врачам, зачастую сталкиваются с тем, что «всех все устраивает»);
- отсутствие адекватного финансирования инфраструктуры ЛПУ;
- недостаточность финансирования, которая, прежде всего, приводит к нехватке средств для адекватного выхода на переговоры с клининговыми компаниями, поскольку стоимость их услуг несколько выше, чем услуги палатных санитарок в ЛПУ;
- неэффективное использование трудовых и материальных ресурсов;
- отсутствие технологии, стандартов уборки ЛПУ, обучения персонала. Не секрет, что санитарок, приходящих на отделения, обучает уборке сестра-хозяйка, в лучшем случае, старшая медсестра. Как правило, это люди, не имеющие специального образования, не знающие приказов, — естественно, для качественной услуги этого недостаточно;
- медицинские сестры не могут убирать по современным технологиям (уборка «до плинтуса»);
- рынок клининговых услуг в здравоохранении пока мало привлекателен для частных компаний (из-за отсутствия адекватного финансирования и в силу действия ФЗ № 94-ФЗ);
- отсутствие центра обучения клининговым технологиям в области здравоохранения.
Особенности клининга в медучреждении
В случае аутсорсинга больницу убирает специализированная клининговая компания. Но на сегодняшний момент очень немногие компании способны убирать ЛПУ.
Во-первых, стоимость. Здравоохранение не совсем интересно для клининговых компаний. Средняя стоимость клининга в СПб – от 30 до 150 руб. за кв.м. Даже если брать 30-40 руб. за кв.м , при том, что у нас 80 тыс. кв.м, — конечно пока нам это не потянуть.
Во- вторых, существует колоссальная разница между уборкой офиса или магазина и больницы. Уборщик или клининговая компания должны иметь некие профессиональные знания об особенностях уборки ЛПУ. Необходимо иметь центр подготовки клинеров и уборщиков, желающих работать в области здравоохранения.
Преимущества и недостатки инсорсинга
Второй путь — это инсорсинг.
Что же такое инсорсинг? Это централизация финансовых, материальных и трудовых ресурсов внутри ЛПУ (что возможно даже в рамках сегодняшнего бюджетного финансирования), а также централизация вспомогательных процессов. Инсорсинг дает возможность эффективно и рационально использовать ресурсы, делегировать полномочия руководителю процесса, увеличить заработную плату.
Проведенный SWOT-анализ показывает, что сильных сторон при инсорсинге гораздо больше:
Сильные стороны:
— дешевизна; |
Возможности:
— применение бригадной формы; |
Слабые стороны:
— невозможность привлекать персонал извне (лизинг, аутстаффинг); |
Угрозы:
— медсестры перестают помогать в уборке; |
Самая серьезная слабая сторона — это невозможность привлекать персонал извне.
Мы ограничены жестким штатным расписанием, бюджетом, КТУ, проверяющими, которые опротестовывают любое действие главного врача, привлекающего персонал извне, то, что могли бы позволить себе коммерческие организации.
Есть и сопротивление внутри коллектива, оно связано еще и с тем, что во многих ЛПУ медсестры получают доплату за уборку помещений. Понятно, что медсестра, и так перегруженная своей работой, качественно убрать помещения не может, но при этом сопротивляется передаче этой функции в специализированное подразделение.
Создание центра сервисных услуг
Переход к новым технологиям уборки в нашем учреждении осуществлялся поэтапно. Административно-хозяйственный отдел мы «переделали» в центр сервисных услуг (ЦСУ). ЦСУ создавался в 3 этапа.
На первом этапе мы перевели в ЦСУ санитарок-уборщиц из отделений (12,5 ставок), и эта бригада стала убирать все клинические отделения, за исключением палат. Нам было важно сконцентрировать финансовые и трудовые ресурсы, и мы сделали это. В новых условиях требовалась работа в течение полного рабочего дня. Не все смогли это выдержать. Кто-то уволился, не выдержав требований.
На втором этапе мы «забрали» из хирургического корпуса палатных санитарок (36,2 ставки).
Там, в 9 отделениях, предусматривающих 36 ставок санитарок, работало только 2 человека. Понятно, что они не могли убирать все, и работать приходилось медсестрам. Конечно, и они не могли осуществлять качественную уборку. Было очень сложно сформировать бригаду, которая бы убирала эти отделения.
Но, сконцентрировав здесь ресурсы и начав с укомплектованности персоналом в 12%, к концу первого года работы по новой схеме мы достигли 20% укомплектованности.
В этом году нам удалось реализовать третий этап — передать под обслуживание ЦСУ инфекционно-педиатрический корпус (более 96 ставок).
Таким образом, на сегодня в комплексе мы готовы убирать больницу по новой технологии.
Рис. Структурная схема ЦСУ
Таким образом, в настоящее время в бригаде работает 42 человека ( в 2008 году- 10 человек), укомплектованность персоналом увеличилась с 12% до 65%.
Зарплата членов бригады стала «зарабатываемой», т.е. базовая зарплата у них около 12–13 тыс., но их средняя зарплата доходит до 18 тыс. руб.;
Фонд оплаты труда АХО изначально был около 100 тыс. руб. в месяц. Когда мы объединили — это был 1 млн. руб. в месяц. Т.е. 900 тыс. руб. я оплачивал сестрам впустую. И это при том, что у меня были жалобы от пациентов, что они госпитализируются в грязную палату, а сестра объясняет, что ей было некогда и пр.
Эти сэкономленные деньги позволили нам привлечь людей и предоставить им достойную заработанную плату. Закрепить, естественно, ответственность, улучшить качество услуг.
Нам удалось достичь экономии на материалах. Раньше дезинфицирующие средства мы закупали в 15 отделений, а теперь закупаем в отделение ЦСУ, и контролируется этот процесс одним руководителем.
При сегодняшней системе финансирования нам не хватает ресурсов обеспечивать бригады уборщиков современным оборудованием и расходными материалами, поэтому необходимо переходить на частичный аутсорсинг. Рациональное использование материальных ресурсов дало эффективность около 15% .
Обучение персонала
На базе нашей больницы в течение 3-х лет мы проводили обучение профессиональному клинингу, привлекая эпидемиологов, производителей и дистрибьютеров к обучению сотрудников и клинеров:
- как разводить средства,
- как ими эффективно пользоваться.
- применению современных технологий клининга
- как убираются инфекционная палата, педиатрическая палата;
- какие растворы при этом используются;
- рассказывают о соответствующих СанПиНах, приказах и т.п.
И самое главное — мы еще с ними проводим занятия по охране труда. Сотрудник многое должен знать, чтобы не заразиться в момент уборки или избежать каких-либо других неприятных моментов. Убирая инфекционную палату, работник должен понимать, что существует опасность заражения, если он будет нарушать те или иные принципы.
Не могу сказать, что все это происходило гладко и просто, но начало положено.
Приведу пример. Когда мы ввели эту систему уборки, медсестры перестали убирать вовсе. Если пятно на полу — больной разлил что-то, кто должен убирать? Что делать? Когда я бывал за рубежом, то также интересовался подходом в данной ситуации. В Германии вообще больница убирается 1 раз в сутки, у нас — 2. Спрашивал у них: если пациент уронил что-то или пролил, то как вы поступаете? Значит, задача их медицинской сестры — у нее на посту такие одноразовые салфетки — промокнуть это пятно, чтобы никто не поскользнулся и не упал. Я потом собрал своих старших сестер и сказал: если вдруг кто-то поскользнется, получит травму, я получу судебный иск, то издержки я переведу на ту сестру, которая дежурила в этот момент. И я не буду вступать с вами в дискуссию — пятно убирает любой, кто в белом халате. Первый, кто увидел (из персонала) должен взяться за салфетку, швабру и ликвидировать проблему. Таким образом, мы решили эти проблемы.
Эффективность внедрения
Эффект от внедрения технологии инсорсинга:
- Повышение эффективности. Раньше поступало огромное число жалоб от матерей на грязь в палатах, притом, что сестры получали доплату за уборку. Сейчас таких жалоб практически нет.
- Рост бригады. До внедрения централизации в бригаде уборщиков было около 10 человек, сегодня их в 4 раза больше,
- Масштабность решения проблемы. Если раньше уборщики замыкались на уборке только отдельных кабинетов, то сегодня убирается вся больница.
- Местоположение. Если раньше санитарки и уборщики были «разбросаны» по всей больнице, то сегодня они сконцентрированы в одном центре — ЦСУ.
- Увеличение производительности. Раньше уборщица работала 2–3 часа и при этом получала 2–3 оклада, а сегодня уборщик работает полный рабочий день с нагрузкой около 1000 кв.м.
- Повышение репутации. Начав эту деятельность, сейчас мы имеем много предложений по обучению данным технологиям в других ЛПУ.
Подводные камни аутсорсинга
Конечно, может быть, проще было отдать этот процесс на аутсорсинг и ни о чем не думать. Но здесь тоже есть подводные камни.
Во-первых, даже проведя аукцион, учитывая, что в первую очередь имеет значение вопрос цены, трудно быть уверенным, что получишь качественные услуги.
Во-вторых, как я уже говорил, не все клининговые компании умеют убирать ЛПУ.
Поэтому прежде, чем допускать к аукционам, клининговые компании должны обучить свой персонал работе в ЛПУ, поскольку существует определенная специфика:
необходимо понимание борьбы с внутрибольничными инфекциями;
должны быть жесткие правила соблюдения стандартов уборки.
Я надеюсь, что постепенно, вследствие облегчения экономической ситуации, мы все равно придем к тому, что эту функцию целесообразно передавать клининговым компаниям на аутсорсинг.
Но есть и третий путь — частичный аутсорсинг, когда:
- офисные кабинеты, проходные зоны, коридоры — те помещения, где нет пациентов — убирает клининговая компания;
- остальное — палаты, где лежат пациенты — убирается собственными силами.
Вот сейчас я склоняюсь именно к такому варианту.
Беседовала Ирина Андреева